da "Soluzioni"

L'outsourcing fa miracoli?

MERCATI & TENDENZE

UN SISTEMA COMPLESSO COME LA LOGISTICA RICHIEDE UN APPROCCIO DI TIPO MODULARE CHE PERMETTA IL CONSEGUIMENTO DI OBIETTIVI ANCHE A BREVE TERMINE



Aumentare i profitti e ridurre i costi, acquisire quote di mercato e difendersi dalla concorrenza, specializzarsi nel proprio settore ed esplorarne altri, migliorare l'efficienza dei reparti e ridurre il personale addetto, aumentare l'efficienza degli impianti e diminuire le scorte di magazzino, infine ottenere il massimo rendimento dalle strutture fisse e dare flessibilità ai costi: questi gli obiettivi sempre più richiesti al management aziendale.
È evidente che alcune di queste attività sono in antitesi tra loro e rappresentano un paradosso decisionale che nella sua risoluzione prevede di renderne alcune prioritarie rispetto ad altre. Svolte nella metodologia procedurale convenzionale, esse sono fonte di costi aggiuntivi senza soddisfare la necessità primaria di riduzione dei costi generali, intento che caratterizza fortemente il mercato e che impone sempre maggiore competitività.

Soluzioni e iniziative
Le soluzioni fino a oggi adottate sono state molte e tra quelle che hanno dato i migliori risultati sono da citare l'assegnazione di competenze di prodotto e di territorio, la formazione di gruppi di lavoro, la trasformazione e la divisione di aree in centri di costo, l'istituzione dei profit center, il decentramento come pure il concentramento delle attività. Il mezzo utilizzato per raggiungere questi traguardi è stato inizialmente l'insourcing, cioè sono state sondate tutte le opportunità di miglioramento delle strutture interne per aumentare l'efficienza. Tutte queste attività anche quando non hanno soddisfatto del tutto le aspettative, hanno comunque fornito al management indicazioni per localizzare disfunzioni e identificare gli obiettivi di miglioramento, ed è anche da osservare che la suddivisione in unità operative autonome ha duplicato alcune funzioni interne aumentando anche la complessità della comunicazione tra gli enti.
Contemporaneamente a queste iniziative di insourcing, già negli anni Settanta, nell'ambito della produzione, si è sempre più affermato, dopo una iniziale diffidenza, il concetto di terziarizzazione. I successi sono stati eclatanti facendo crescere il numero di aziende che ne facevano uso e una volta abbattute le naturali diffidenze iniziali, si sono realizzate forme di terziarizzazione sempre più avanzate. Dal 1970 ad oggi molte cose sono cambiate nel settore della grande produzione: in quegli anni si affidavano a fornitori esterni alcune produzioni che prima venivano effettuati in casa propria. Negli anni Ottanta c'era l'adozione del just in time per le catene di montaggio.
Dal 1990 i fornitori hanno costruito i propri stabilimenti nelle immediate vicinanze del cliente. Dal 1995 ai fornitori vengono assegnati degli spazi all'interno degli stabilimenti e la loro produzione confluisce direttamente negli impianti automatici di montaggio. Nel 2000 ai fornitori verrà richiesto di essere in grado di assumere il ruolo di partner attivo nella definizione e nello sviluppo delle strategie aziendali e di contribuire al raggiungimento di obiettivi economici.

Dalla produzione a...
La prima fase di terziarizzazione ha quindi riguardato la produzione; poi si è proceduto con l'affidamento a terzi di alcuni servizi interni quali: la manutenzione, lo stoccaggio di materiali, i trasporti, la mensa aziendale, le pulizie di stabilimento, alcuni servizi amministrativi e contabili, la gestione dei sistemi informativi. Tali terziarizzazioni sono viste oggi comunque come un fatto naturale e la loro sempre più diffusa applicazione, soprattutto in aziende che desiderano liberare risorse qualificate, induce il management a valutare l'opportunità di ricorrere a modelli simili anche per la gestione degli approvvigionamenti.
Il trasferimento a un partner esterno della gestione degli approvvigionamenti, soprattutto di materiali non produttivi, ha da un lato lo scopo di poter maggiormente concentrare le migliori risorse sulle attività strategiche e dall'altro di ottenere dei benefici economici, rendendo i costi di gestione flessibili. Nel trasferimento della gestione avviene anche il decentramento della maggior parte dei lavori di routine, ciò contribuisce ad aumentare la motivazione delle risorse che ne vengono liberate, che di pari passo sviluppano una maggiore professionalità a beneficio dell'aumento della competitività aziendale nel proprio mercato, consentendo tra l'altro di profittare più intensamente delle aree di mercato più remunerative (cash caw).

Le procedure
Il processo di approvvigionamento è costituito da un numero di attività o procedure sequenziali che vanno dalla nascita della necessità ed emissione della richiesta, al pagamento della merce acquistata. Il numero delle procedure è aumentato nel tempo a causa del crescere degli ordini necessari è ciò a seguito della frazionata provenienza dei componenti assemblati nei macchinari e della tendenza alla riduzione del valore immobilizzato in magazzino.
L'applicazione del concetto di outsourcing, presso un'azienda torinese leader mondiale nel settore della stampa, in particolare di annuari ed elenchi telefonici per l'utenza pubblica, ha consentito la riduzione del volume delle scorte a magazzino anche di particolari di valore economico di 15 volte inferiore al costo di gestione dell'ordine stesso. Lo svolgimento di ogni procedura che è parte del processo genera un volume di documentazione e informazioni che impegnano gli addetti nell'amministrarle, sottraendo a se stessi tempo prezioso utilizzabile invece per lo svolgimento delle loro attività peculiari come per es. l'acquisto di impianti e di materie prime, la gestione degli accordi, la manutenzione e il controlling.
È da osservare che il numero delle procedure necessarie all'effettuazione di un approvvigionamento cresce in modo esponenziale con la crescita delle dimensioni delle strutture interne coinvolte nel processo. Contemporaneamente aumenta sia il rischio di errori procedurali sia il caos informativo, riducendo drammaticamente il grado di efficienza degli enti preposti. Ciò rende molto complessa, articolata e costosissima la supervisione e la gestione. Tali costi sempre più spesso superano di molto il valore dell'oggetto da approvvigionare.

Le interferenze
L'impegno necessario per la sola amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento è comunque quantificabile finché le procedure sono lineari, cioè fino a quando nel flusso del processo non sopravvengono le interferenze, fenomeno molto frequente e sottovalutato nelle stime dei costi di gestione e che genera una serie di attività di supporto che non perseguono direttamente il fine aziendale, ma diventano una necessità amministrativa. Le interferenze procedurali vengono generate da fonti diverse, sia interne che esterne allo stabilimento e possono implicare uno stop, causando nei casi peggiori di dover ricominciare la sequenza delle attività del processo, con le conseguenze di una ripetizione delle stesse attività amministrative, di produzione di ulteriore documentazione e con l'enorme aumento dei costi di tutti gli uffici per i quali transita la procedura di approvvigionamento.
L'introduzione dell'outsourcing amministrativo è finalizzato proprio alla drastica riduzione del numero delle procedure interne di amministrazione e controllo. È proprio la gestione di queste ultime ad assorbire in gran parte risorse e mezzi che sono altamente qualificate per svolgere ben altro tipo di compiti, ed è soprattutto lo snellimento di queste gestioni che mette in vista l'enorme potenziale di recupero economico e di efficienza. Presso un'azienda italiana tra le prime nel mondo per la costruzione di veicoli da trasporto e in particolare in due stabilimenti tedeschi per la costruzione di veicoli antincendio, è stato applicato l'outsourcing per la gestione degli approvvigionamenti di materiali di produzione presso 70 fornitori, i cui volumi di fornitura annui vanno da 50 a 95.000 marchi. Tale soluzione ha consentito di ridurre il numero delle forniture e quindi delle bolle in 16 mesi di attività, da 1.321 a 85, pari al 99,93%, e di ridurre il numero delle fatture da ca. 1.000 a 40, pari al 99,96%.
Nel valutare l'introduzione dell'outsourcing c'è sempre il timore di perdere il controllo della situazione, ma nel momento in cui vengono definiti i ruoli, gli ambiti di competenza e le responsabilità dei due contraenti è possibile avere una visibilità della convenienza economica: quest'ultima non può prescindere da un confronto con i costi complessivi sopportati dall'azienda nel fornire, al suo interno, i servizi di cui si sta valutando la possibilità di gestire in outsourcing.

Una proposta scalabile
Per questo motivo la UNITEC ha sviluppato un proprio concetto dedicando particolare attenzione a questo aspetto e proponendo un'applicazione modulare che consente un ritorno economico immediato, a ogni passo che viene effettuato in direzione dell'outsourcing, attraverso una serie di proposte e possibilità della sua applicazione, sulla base di un modello adattabile alle dimensioni e alle necessità aziendali e soprattutto facilmente introducibile in strutture già esistenti. L'introduzione modulare dell'outsourcing, parziale o globale, con possibilità di lavorare in team congiunti e la formazione all'interno della figura del coordinatore, permettono di considerare in qualsiasi momento l'ipotesi di interruzione del rapporto di servizio e di una nuova gestione autonoma, rendendo così meno difficoltosa la decisione di farsi supportare da un partner esterno.
L'outsourcing amministrativo degli approvvigionamenti di materiali non produttivi applicato da UNITEC si basa sulla esperienza maturata con aziende di diversi paesi europei e attive in settori industriali diversi e si estende anche ai materiali di produzione, consolidando così la propria struttura aziendale e diversificando il proprio know-how, fattori che rappresentano una importante garanzia operativa e di affidabilità nel tempo. Le attività di outsourcing svolte dalla UNITEC sono supportate dall'uso di un sistema informativo, sviluppato e mantenuto in proprio, con un team interno di programmatori che integra ambienti operativi standard e che consente la comunicazione telematica con clienti e fornitori. Il know-how inoltre nell'ambito della gestione dell'informazione, acquisito nel corso di esperienze maturate con i propri clienti, consente alla UNITEC di sperimentare in casa propria sempre nuove soluzioni informatiche e telematiche da proporre al cliente al fine di migliorare la comunicazione e velocizzare l'accesso alle informazioni, riducendo enormemente i tempi di domanda e risposta. Il tutto avvalendosi della collaborazione di personale altamente qualificato e professionale.
L'ambito della collaborazione con UNITEC può essere definito con grande flessibilità, spaziando dalla sola emissione degli ordini fino all'amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento, che va dalla fase di nascita della necessità fino alla gestione del magazzino e alla fornitura di soluzioni informatiche per l'office automation.

In conclusione
L'introduzione e l'applicazione dell'outsourcing amministrativo e degli approvvigionamenti ha permesso al management di risolvere definitivamente i paradossi decisionali che abbiamo citato all'inizio e di ottenere costi realmente flessibili, recuperando anche la preziosa risorsa tempo, componente fondamentale per dedicarsi sempre più efficacemente alle attività strategiche e primarie dell'azienda.
Con il recupero degli spazi di tempo in tutte le aree dello stabilimento, è immediatamente aumentato il grado di efficienza interno, permettendo una migliore visibilità delle risorse e iniziando una spirale positiva di sinergie. La consapevolezza dell'importanza di questo risultato ha fatto comprendere che se tutti i collaboratori sono concentrati sul core business l'azienda può fare miracoli.